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Fakten

Geschäfts­führung

Die Geschäftsführer der Jost Hurler Gruppe:
Dr. Wolfgang Müller, Roland Wüst, Lars Johannsen und Michael Herz (v. l.)

Geschäfts­führung

Dr. Wolfgang Müller:

  • Sprecher der Geschäftsführung
  • Fachrichtung Studium: BWL
  • Seit 2010 im Unternehmen
  • Schwerpunkte: Personal, Vermietung, Finanzierung, Kommunikation, Marketing

Geschäfts­führung

Roland Wüst:

  • Fachrichtung Studium: Bauingenieurwesen
  • Seit 2011 im Unternehmen
  • Schwerpunkte:
    Projektentwicklung

Geschäfts­führung

Lars Johannsen:

  • Fachrichtung Studium: Architektur
  • Seit 2003 im Unternehmen
  • Schwerpunkte:
    Projektentwicklung, Baurechtschaffung

Geschäfts­führung

Michael Herz:

  • Fachrichtung Studium: BWL
  • Seit 2004 im Unternehmen
  • Schwerpunkte: kaufmännische Belange

OBJEKT INFORMATIONEN

Urbanes Quartier:

  • Schwabinger Tor

Moderne Handelswelt:

  • huma Sankt Augustin
  • huma eleven Wien

Moderne Hotelwelten:

  • Seehotel Überfahrt
  • Andaz München
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Wichtig ist uns
der Mensch

EIN GESPRÄCH MIT DEN GESCHÄFTsFÜHRERN DER JOST HURLER GRUPPE DR. WOLFGANG MÜLLER, MICHAEL HERZ, LARS JOHANNSEN UND ROLAND WÜST ÜBER IHREN GANZHEITLICHEN ANSATZ BEI DER PROJEKT­ENTWICKLUNG UND DER BESTANDSPFLEGE SOWIE DIE BESONDERHEIT, EIN FAMILIENUNTERNEHMEN ZU SEIN.

 

Wie hat sich die Firma Jost Hurler über die Jahre entwickelt und welches sind die heutigen Schwerpunkte und Betätigungsfelder?

DR. WOLFGANG MÜLLER Ursprünglich war das Unternehmen im Handelsbereich angesiedelt. Im Jahr 1982 änderte Jost Hurler, unser Firmengründer, seine Strategie. Er veräußerte das Handelsgeschäft und verpachtete langfristig die dazugehörigen Immobilien. Diese sind nun im Jahr 2009 mit Renovierungsbedarf wieder an die Firma zurückgegangen. Daraus ist die Schiene der Projektentwicklung entstanden. Heute können wir die gesamte Wertschöpfungskette einer Immobilie abbilden und fokussieren uns dabei auf urbane, gemischt genutzte Immobilien sowie die Bereiche Retail und Hotel. Unser Haus verstehen wir per Definition als auf zwei Säulen ruhend: Die eine Säule ist „Bestand halten, Bestand verwalten“ und die zweite Säule ist die „Projektentwicklung“.

ROLAND WÜST Wir sind ein Projektentwickler, der entsprechend unserer Unternehmenshistorie bisher überwiegend Immobilien für den eigenen Bestand entwickelt hat. Uns war und ist es wichtig, das ganze Spektrum eines Lebenszyklus einer Immobilie zu betrachten. Wir entwickeln Immobilien so, dass sie langfristig sinnvoll und wirtschaftlich betrieben werden können. Wir bündeln somit Erfahrung aus den Bereichen der Projektentwicklung und dem späteren Betrieb einer Immobilie. Diese Erfahrungen lassen wir in die Konzeption und Planung der Gebäude einfließen und können somit auch andere Schwerpunkte für unsere Projekte setzen als ein klassischer Investor.

LARS JOHANNSEN Wir wollen nachhaltige Werte entwickeln. Werte, die langfristig im Eigentum der Jost Hurler Gruppe verbleiben, dort erhalten und gesteigert werden. Diese Grundeinstellung beginnt bei der Projektidee, der Planungsvision, die die Baurechtschaffung maßgeblich begleitet. Die Entwicklung setzt sich fort mit der Architektur des Vorhabens, der Vorbereitung und laufenden Optimierung bis zum Abschluss der Realisierung des Objekts. Die Begleitung und Steuerung wird weitergeführt bis zur Übergabe und zum darauf folgenden Betrieb.

Wir schaffen Räume mit hoher ­Verweildauer und Aufenthalts­qualität, IN DENEN Menschen sich wohlfühlen und gerne verbleiben.

MICHAEL HERZ Entsprechend dem gewählten Geschäftsmodell der Unternehmensgruppe, dem „Zwei-Säulen-Modell“, ist der Eigenbetrieb unserer Bestandsimmobilien eine wesentliche Grundlage und Basis für die künftige Entwicklung der Unternehmensgruppe. Dieser Eigenbetrieb erfolgt wiederum über die gesamte denkbare Wertschöpfungskette, aus dem Selbstverständnis und der Zielsetzung heraus, über ein partnerschaftliches Verhältnis mit dem Nutzer den Wert der Immobilien langfristig aufrechtzuerhalten und zu steigern. In unserem Fall bedeutet das nicht, dass wir jede Detailleistung, die mit dem Betrieb verbunden ist, selbst ausführen, aber die Kompetenz vorhalten, um auf alle Herausforderungen und Probleme unmittelbar reagieren zu können.

 

Welche Relevanz hat es, dass die
Jost Hurler Gruppe ein Familienunternehmen ist?

L. J. Wir verstehen uns als großes Team, das eng mit den Werten der Familie und deren Zielsetzung verbunden ist. Der stete Austausch mit der Runde der Gesellschafter ermöglicht immer wieder Optimierungen durch gemeinsame Diskussionen, ein Abwägen und eine sich daraus entwickelnde Beschlussfassung. Aus dieser Verbundenheit resultieren ein hohes Maß an beidseitigem Vertrauen und eine solide und verlässliche Handlungsbasis. Sowohl für die Außen- als auch die Innenwirkung hat dies einen hohen Stellenwert und große Wichtigkeit. Jeder einzelne Mitarbeiter fühlt sich als Teil dieses Teams, dieser Familie.

R. W. Für mich ist es ein unschätzbarer Vertrauensbeweis, dass die Inhaber dieser Firma uns ihr persönliches Hab und Gut anvertrauen, um dieses treuhänderisch zu verwalten und werthaltig für die Zukunft anzulegen. Neben der wirtschaftlichen Verantwortung entsteht dadurch auch ein hohes Maß an moralischer Verantwortung. Und daraus wiederum schöpft der Großteil unserer Unternehmung seine Motivation. Ein direktes Feedback oder ein persönliches Dankeschön ist für jeden Mitarbeiter extrem motivierend. Es ist in der Tat fast ein familiäreres Miteinander.

 

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

DR. W. M. Unsere Mitarbeiter sind unser Fachwissen und auch unsere Speerspitzen vor Ort. Wir versuchen für sie ein Umfeld zu schaffen, in dem sie kreativ arbeiten können. Sie sollen sich wohlfühlen, sich geborgen fühlen und sich auch mal fallen lassen können. Dies ist insbesondere wichtig, um hochqualifizierte Leute zu halten.

JOST HURLER GRUPPE

Gründungsjahr:
1945

Mitarbeiter:
70

Kompetenzen:

  • Projektentwicklung
  • Immobilienverwaltung
  • Vermietung
  • Facility-Management

Assetklassen/ Objektsegmente:

  • Mixed-use
    (Wohnen, Arbeiten, Einkaufen und speisen)
  • Handel
  • Hotel

 

Macht das auch die Unternehmenskultur der Jost Hurler Gruppe aus?

L. J. Hierbei kommen vier Aspekte zum Tragen: Der Mensch steht bei uns immer Mittelpunkt. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern leben wir eine intensive Art der Identifikation mit dem Unternehmen – ein hohes Maß an Verbundenheit und Einsatzbereitschaft. Weiterhin legen wir Wert darauf, unsere hochqualifizierten Mitarbeiter immer wieder aufs Neue zu motivieren. Und das Wichtigste: Wir verstehen das ganze Unternehmen als großes Team. In unseren neuen Räumlichkeiten wird es deshalb auch ein Zentrum, einen „Marktplatz“ geben, an dem ein Austausch stattfinden soll. Wir wollen Zusammengehörigkeit und kollegialen konstruktiven Austausch nicht nur als Schlagworte auf Papier bringen, sondern diese auch tatsächlich leben.

R. W. Kulturen entwickeln und verändern sich – so auch Unternehmenskulturen. Unsere eigene Unternehmenskultur etabliert sich unserer Meinung nach primär durch ein aktives Vorleben. Wir wollen den Mitarbeitern neben beruflichen Perspektiven und einem optimalen Arbeitsumfeld auch ein angenehmes Miteinander aufzeigen. Das geht vor allem dadurch, dass man dies als Führungsperson vorlebt und als verlässlicher, authentischer Partner gesehen wird. Vor dem Hintergrund unserer relativ flachen Hierarchien ist Vertrauen in das Handeln der Mitarbeiter und Kollegen unabdingbar.

Entscheidend bei urbanen Projekten ist die Kombi­na­tion UNTERSCHIEDLICHER FUNKTIONEN. Es geht darum, die Wünsche der ­verschiedenen Nutzer und Betreiber zu ­vereinen.

Ein Bestandshalter einer Immobilie muss anders handeln als ein reiner Projektentwickler. Welches sind die großen Unterschiede?

M. H. Dient eine Immobilie dem langfristigen Eigenbestand, so treten kurzfristige Erfolgskomponenten in den Hintergrund. Die Entwicklung einer Immobilie hat sich für diesen Fall an dem Ziel einer langfristigen Wirtschaftlichkeit und an einem möglichst nachhaltigen Erfolg des Objekts zu orientieren. Eine solche Zielsetzung hat beispielsweise auch Auswirkungen darauf, welche Qualitäten im Gebäude verbaut werden. Der langfristige Erhaltungsaufwand und Reinvestitionsbedarf werden dadurch reduziert.

DR. W. M. Für den Verkauf entwickelte Immobilien reagieren meist auf kurzfristige Trends, die in den nächsten drei bis vier Jahren bis zur Fertigstellung relevant werden. Das ist für Immobilien im Bestand natürlich anders gelagert. Wir wollen beispielsweise das Schwabinger Tor über einen langen Zeitraum in unserem Bestand halten. Deshalb müssen wir die Immobilie so positionieren, dass sie auch in mehreren Dekaden noch am Markt erfolgreich sein wird. Hierfür blicken wir auf langfristige Trends, wie z. B. das Thema „Sharing“. Diese Positionierung wirkt sich auch auf die Nutzung aus, indem wir Co-Working oder Car-Sharing im Quartier schaffen. Der Unterschied ist also die Langfristigkeit des Bestands im Vergleich zur Kurzfristigkeit der Projektentwicklung.

L. J. Damit Orte für eine lange Zeit attraktiv bleiben, muss ein maßgebliches Ziel von Projektentwicklung, Planung und Realisierung sein, diese mit gewinnenden und reizvollen Inhalten zu füllen: Wodurch wird ein Ort lebens- und liebenswert? Wann entsteht ein Gefühl des Sichwohlfühlens? Wie beginnt ein Austausch von Mensch zu Mensch? Wie kann der Ort zum Ziel werden? Wir bauen immer für den Menschen und wollen versuchen, seine Bedürfnisse und Wünsche in unsere Planung zu integrieren. Diese Tatsache bringt ein hohes Maß an Verantwortung.

 

Wie genau entsteht „sich wohlfühlen“?

R. W. Gewachsener urbaner Raum bildet alle Facetten des täglichen Lebens ab. Er besteht aus städtischen Bestandteilen wie Wohnen, Arbeiten und gewerblichen Nutzungen. Diese Komplexität erlegen wir uns auch immer wieder selbst auf, und zwar aus der Verantwortung heraus, nicht nur eine für sich funktionierende Immobilie zu schaffen, sondern ein funktionierendes Stück Stadt zu etablieren. In die Neuentwicklung fließen oft verschiedenste Nutzungsarten ein, wie man sie auch bei gewachsenen Stadtteilen vorfindet. Wohnen, Freiräume, Arbeit, Gastronomie und Handel – alle Aspekte müssen zusammengeführt ein vielseitiges Angebot schaffen.

 

Ist diese Komplexität von Bauprojekten eine besondere Stärke des Unternehmens?

DR. W. M. Normalerweise sind Immobilienentwickler Spezialisten, entweder für den Wohnungsbau, für Gewerbe oder Bürogebäude. Je stärker man sich spezialisiert, desto besser beherrscht man mögliche Risiken. Wir sind stolz darauf, mit vielen Nutzungsarten umgehen zu können. Und genau das unterscheidet uns von klassischen Immobilienentwicklern. Wir sind immer offen dafür, auch Gastronomie, Einzelhandels oder Hotelnutzungen zu integrieren. Wir können die Klaviatur von unten nach oben spielen und scheuen es nicht, uns mit allen verbundenen Herausforderungen zu beschäftigen.

 

Wie ist Ihre Herangehensweise bei den verschiedenen Segmenten Wohnen, Handel und Hotel?

R. W. Die Besonderheit ist es, aus der Sichtweise der späteren Nutzer zu agieren. Aufgrund der Erfahrungen, die wir mit den verschiedenen Nutzungsarten sammeln konnten, haben wir die Möglichkeit, ein großes Entwicklungsspektrum abzudecken und uns somit den Markt ein Stück weit offen zu halten. Auch komplexe oder etwas knifflige Projekte können wir damit zum Erfolg führen. Wir profitieren dabei auch von dem Erfahrungsschatz der von uns beauftragten Architekten, Planer und Berater. Auch integrieren wir externe Dienstleister, z. B. aus dem Bereich der Marktforschung, wenn uns ein Aspekt besonders interessiert. Je nach Überzeugung folgen wir dann bestimmten Empfehlungen oder eben auch nicht. Unser Wissen basiert also auf einer Mischung aus internem Knowhow und externem Wissen von Architekten, Beratern oder auch beispielsweise Hotelbetreibern.

 

Wie funktioniert die Kommunikation mit den Betreibern?

DR. W. M. Der Austausch findet immer auf partnerschaftlicher Ebene statt. Es geht darum, das Handlungs- und Anforderungsprofil des Betreibers zu verstehen. Der Betreiber kann keine Immobilie entwickeln, weil ihm dieses Knowhow fehlt – und andersherum. Der Betreiber weiß aber, wie ein Hotel oder ein Einkaufscenter funktioniert, und erklärt uns, was er braucht, um die Immobilie erfolgreich zu managen. Bei uns geht es nicht darum, dass wir alles können, sondern dass wir alles verstehen, dass wir uns in den Betreiber hineinversetzen können und dieses Wissen in die Immobilie einfließen lassen.

 

Welche Relevanz räumen Sie aktuellen Trends bei der Entwicklung Ihrer Projekte ein?

DR. W. M. Bei Trends muss man immer deren Fristigkeit betrachten. Hier werden zukünftig die Themen Kommunikation und Vernetzung eine noch bedeutendere Rolle spielen, als dies bereits heute der Fall ist. Es ist eine große Herausforderung, mit den neuen Medien und Möglichkeiten umzugehen. Das ist ein wichtiger Punkt, der auch bei der Entwicklung von Immobilien berücksichtigt werden muss. Die grundsätzliche Tendenz ist aber klar: Wir werden in Zukunft vernetzte Häuser haben.

R. W. Durch ihre langen Lebenszyklen sind Immobilien per se selten die innovativen Vorreiter unserer Gesellschaft und werden es auch zukünftig nicht sein. Bei der Umsetzung von technischen Neuerungen innerhalb einer Immobilie muss daher genau abgewogen werden, welche Halbwertszeit diese technischen Innovationen voraussichtlich haben. Langfristig passt sich natürlich auch der technische Standard der Immobilien entsprechend an. Das, was wir heute an Technik verbauen, war vor 20 Jahren großteils noch Zukunftsmusik. Wir reagieren aber nicht auf jeden kurzfristigen Trend.

 

Die Jost Hurler Gruppe vollzieht gerade einen Wandel, eine strategische Neuausrichtung. Wohin wird es gehen?

DR. W. M. Wir befinden uns hier in einem sehr kreativen Prozess, der momentan noch reift. Mit nahender Fertigstellung unserer großen Bauprojekte bieten sich vielzählige Möglichkeiten für die Gestaltung der Zukunft unserer Unternehmensgruppe. Diese zu identifizieren und strategisch herauszuarbeiten, wird die Herausforderung der nächsten ein bis zwei Jahre sein.

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